“同方”二字源于《禮記﹒禮行》。書中有“儒有合志同方”句，乃“道義”之意。清華園最早的建筑同方部，歷史上曾作為每年8月27日祭奠孔子的地方，其意為“志同道合者相聚的地方”，也曾是清華園內賢能之士聚會之地。而陸致成就是從這里走出來的文革后第一批碩士學位獲得者。
1973年他被推薦到清華大學空調專業學習,畢業后留校任教。為了把科研成果推廣運用，1989年陸總和一批同事創辦了清華大學人工環境工程有限公司，8年后，這家公司并入清華同方，并成為同方產業的主力軍。現在，清華同方已發展為擁有員工2500人，2001年度銷售收入50億元、利潤總額4億元、總資產60億元的公司，為全國800家上市公司之一。雖然已經取得了很大的成績,但陸總的心態并沒有改變，他的人生目標就像清華校訓一樣“自強不息，厚德載物”。
要當企業家，而不是“商人”
陸致成辦事的準則是努力把一件事干好,而不必過多地考慮其結果。他在“文革”時高中畢業，畢業后下鄉。1968年，也就是他20歲那年，在中國大陸轟轟烈烈的“知識青年上山下鄉”運動中到了內蒙古，在艱苦的草原牧區呆了5年，用他自己的話來說，是“努力當好五億分之一”。那是一段知識分子備受排擠的日子，陸致成今天談起來，并無不堪回首的樣子。他說：“那段日子培養了我一種生存能力，我是上海人，知識分子家庭出身。知道夾著尾巴做人才能生存下去。你既不能跟農民一樣，又不能不一樣。當時我是站在社會最底層來看這個社會的。有了這樣一段經歷，去掉了不少幼稚病”。
他說：“我更喜歡做實事，玩虛的不行。”從小就喜歡自己動手制作模型飛機的陸致成，33歲研究生畢業成為清華大學的教師后，就參與了城市大型集中供熱網電腦控制作用等項目的研究。這個實用性很強的項目后來獲國家科技進步二等獎。在中國的大學校園里，許多科研成果由于機制、資金等種種原因，很難在實際中廣泛應用。深感于此的陸致成在40歲那年毅然“下海”。他一直認為這是一個非常自然的過程：“作為一個技術成果的研究者，當然希望自己的成果能夠在更多的地方得到應用，也因此投身到技術成果轉化這項事業中。”
為著“轉化”這一基本目的，陸致成等創建了清華人環，并創造了8年銷售收入連年翻番的優秀業績。1997年，清華人環作為主力企業并入清華同方，并在上海證券交易所成功上市。一家以高校為背景的高科技上市公司，給了他一個更具想象力的舞臺。
陸致成不斷強調，他“下海”干的是一種事業，要作企業家，而不是“商人”。
北京的中關村號稱中國“硅谷”，那里有許多改革開放后興起的公司。陸致成感覺自己與他們中的多數人不一樣。他說，其實中關村有許多企業僅僅是“商人”，他們只是在賣產品，單純以賺錢為最終目的。企業家與商人不同，雖然都是要掙錢，但商人以利為先，而企業家要考慮長遠的利益。企業家和商人一樣需要原始積累，但對于企業家而言，原始積累只是一個階段，而不是終結。陸致成說，沒有人會說美國的比爾·蓋茨是商人，因為他使電腦軟件成為一項產業。清華同方也要做這樣的事業，用實踐推進中國高校的科研成果產業化。
清華同方的創業者們自己都是從講臺和實驗室直接跳進商海的，原來都不是企業家，那么他們又將怎樣孵化出一批在市場上引領風騷的企業家或職業經理人來呢？
陸致成認為，這確實是個很有意思的問題。“過去我們關注的主要是成果的孵化，這里面也自然包含著人才的孵化和培養。要培養企業家和職業經理人，一個很有效的辦法是在戰爭中學戰爭。由于這是必須要做的事，大家只得邊干邊學，再加上這些人都比較勤奮，比較努力，同時在這之前，他自己也做了足夠的心理動員，把自己定位成職業經理人。目標一旦確定后，順著這條路去培養自己的能力就不是什么難于登天的事情了。”他說，“所以說，清華同方有今天的發展，不是我一個人，而是有這樣一批人來共同承擔的，在朝著這個方向努力，并且成功地成長為職業經理人。”
當然，并非所有希望成為企業家的人最終都能如愿以償，因為這畢竟需要某種天賦，尤其是個性方面的因素。在陸致成眼里，理想的人才標準有二：一是無為，“沒有什么追求”，遇事不鉆牛角尖、不過于求全；二是責任心。“無為但有責任，這兩點加起來，我特別喜歡。個性比較平和，同時做事認認真真，選人的時候看的就是這兩條。剩下的事，就是培養他的能力了。而前兩條不是培養出來的，這是人的性格，不太容易培養。”他說。
“我這個人可沒有什么大志向，始終認為自己當一個廠長更合適。”陸致成笑著說，“文革前上中學的時候，我也從沒想過究竟是要上清華還是北大這樣的名牌大學，而是覺得上一個半工半讀的大學對我比較合適，因為這樣既能學習，同時還能干點什么。”陸致成在接受筆者的采訪中曾說：“我這個人從來不強求什么事一定要怎么怎么樣，否則就如何如何。不怎么樣就不怎么樣，沒什么關系。我喜歡這種無為的狀態。這與書本上理想化的人物可完全不一樣，幸好那不是我追求的目標。不過在我的心里，只要定下了要做某件事情，就會認真努力地去做。所以我講話時經常這樣說：這件事我想努力把它做好。”
對于自己的處事方式，陸致成有一套比較獨特的邏輯理論。他說：“我覺得我這個人做事主要是憑著一個邏輯，而不是按照一個特別具體的規劃往前走。有人覺得邏輯太抽象，其實非常具體。你做每一件事都要和自己的邏輯進行印證，并做出判斷：是還是不是？我這人記性不好，說完話常常自己就忘了，但是邏輯永遠是這一個邏輯。同事們經常在事后說我曾經說過什么什么，我說，你必須拿出記錄來，要不然我不認，因為這句話不符合我的邏輯，不應該是我說的。每個人都有自己的邏輯，一定是這樣的。我做事就是按照邏輯來做的，我想別人大多也是按照邏輯來做事的。”
他很喜歡那種比較自然的狀態。他認為，對工作的要求，與對最高目標的追求不是一回事。一個人可以很投入地去工作，但不一定非要去追求什么最高目標不可。這樣反而更自在，盡管晚上常常10點多才能到家，但陸致成似乎并沒有感到有太大的壓力。他說，偶爾也會抽時間鍛煉一下身體，如果有時間的話，更愿意去去大山里，到大自然里去走走。“很多事情都是自然而然的，最好的狀態是：不著急，抓緊做，慢慢走。從某種意義上說，邏輯就是沒有目標，按著目標走與按著邏輯走是不一樣的。”
“如果你的期望值不是過高的話，你就不會覺得有挫折。做企業這么多年，總體來講還是比較順利的。”他說，“其實順利不順利，關鍵是自己的感覺。比如說，一個人如果非要考100分不可，那么對他來說90分就是挫折，我認為90分也挺好的；還有人考了60分就恨不得撞墻，在我看來其實也不錯，畢竟已經及格了嘛，下次再加把勁不就行了嗎？這樣一想，就不容易產生什么挫折感了。”
更重要的是，生活中的每一個環節都不會是白過的，對于今后的發展都是某種積累。在從清華熱能工程系畢業后，原本學空調的陸致成卻開始迷上了當時還很陌生的計算機技術，鉆研起了空調計算機控制這門雜交學科。“這門課在全國是我第一個開出來的，是一個很大的突破，今天仍然是學校的保留課程。”他不無得意地說，“順著這條路往下走就比較順利了，現在清華同方在IT和能源這兩個方面都有所作為，可能和這些是有關系的。今天有些人說我，你學熱能的去搞什么IT！我心想，我搞IT的時候，你們還不知道IT是什么東西呢！”
陸致成一直在說，同方到現在還只是一個五年級的小學生，因為作為一個真正的高科技上市公司，它只有5年的時間。5年里，在大家共同努力下，我們得到的最寶貴的經驗到底是什么？他認為三點：第一是堅持了“技術+資本”這樣一條企業發展戰略；第二是用同方的管理文化凝聚了一支非常有戰斗力的人才團隊；第三是“清華同方”品牌的知名度有了非常大的提高。
基本戰略方針--“技術+資本”
同方從1997年上市以后，做的第一件事，就是要確定這樣的公司到底該怎么辦。通過這5年的實踐充分認識到：作為一個高科技企業，“技術+資本”，正是其發展的必由之路。
同方成立以后，就是按照“技術+資本”的戰略在一步一步開展工作。其中最基本的兩條，一是“圈”技術，積累資源；二是“用”資本，推動產業化。
過去作為校辦產業，主要是用自己的科技成果進行轉化，然后再慢慢做成一個產業。然而作為上市公司，憑原來那一點科技成果，恐怕不能支撐這樣一個大的企業，所以在同方成立以后主要是在清華大學里尋找成熟的可以轉化的技術成果，這就是所謂“圈”技術。
陸致成強調了在“圈”技術的過程里，有幾個基本的標準，即：技術本身的“臺階”、實用性、成熟程度以及技術的可控性。在這樣的標準下，同方首先選擇的是集裝箱檢查系統，和工程物理系一起把這個項目實現產業化，因為這個項目有相當的技術含量和海關的應用市場。
從當時的民用核電子技術、光存儲與數據處理及新材料技術，到今天的微電子、軟件、能源環境、數字電視和網絡教育，在這幾年的時間里，同方在挖掘清華大學現有技術成果并使其產業化方面，做了非常多的工作。同方的研究發展中心(R&D中心)，就是做這方面工作的具體部門，它在不斷地掃描清華的技術資源。目前，在清華大學已經取得的應用技術成果里，根據技術高度、實用度、成熟度和可控度的標準，同方已經“圈”住了大部分，并相互連接成為一個潛力巨大的高科技產業集群，這是同方實施“技術+資本”戰略的一個重要成果。
“技術+資本”的另外一個含義，就是用資本來推動產業化。陸致成認為，坦率地講，在技術成果轉化方面，同方雖然已經積累了5年、10年的經驗，但是如何運用資本手段來推動，以前沒有太多的機會進行實踐，這就需要學習，在實踐中不斷地學習。
首先，是通過資本手段，建立產業基地，把前10年所積累的成果和已經有的小批量、中批量生產做大。例如人工環境產業，同方把上市后募集到的3個多億資金中的近兩個億投資進去，并且建立了北京的密云生產基地。這個生產基地大概投資有1個億，而到今天，它每年給同方帶來的產值有七八。如果沒有資本的力量根本不可能建立這么大的一個基地，也不會有今天這樣的產業化成果。另外，同方在江西收購了泰豪科技，作為機電和電子產品生產基地；在山東收購了魯穎電子，也是為了推動新材料技術的產業化。就這樣，在比較短的時間里，運用資本的力量，迅速擁有了屬于自己的產業基地。對于一個高科技企業來講，它需要一個實實在在的產業基礎，有了資本實力，同方就能把產業做得更加扎實。
第二是運用吸收、兼并等手段，實現低成本擴張。1997年，同方收購了一個準軍工企業--江西無線電廠，主要做通訊設備；1998年，同方吸收合并山東魯穎電子，做電子元器件；1999年，同方收購了北京第二紡織機械廠。這種低成本擴張，迅速擴大了資產規模。同時，通過對這些企業的兼并，同方得以將所擁有的技術成果和有限的資金，與這些產業基地的建設結合起來，迅速達到技術成果產業化的目的。
第三是通過資本運作與分拆重組，增強同方已有產業的實力。同方以原有精細化工的資產，跟江西的兩個化工類的企業進行合并，成立江西誠志股份有限公司，并于2000年在深圳上市；在江西泰豪收購了一個機電類的企業，與光盤中心成立光盤公司并實現分拆。同樣的還有同方的核技術公司、人環公司、電子公司。通過分拆與重組，同方實現了技術跟資本的結合，同時也讓一些具備自主核心技術產品，但與同方主營關聯性不大的產業得以迅速擴大規模，增強實力。
陸致成說，“技術+資本”的戰略方針，促成了同方特有的以核心技術為基礎的科技成果轉化模式。一項項技術在同方轉化為產業鏈的重要節點，乃至新的產業。5年中，我們孵化出一系列企業。當然，這不是科技成果轉化工作的結束，而是把科技成果的轉化推到了一個新的階段，使我們的產業能夠向一個新的更高的方向發展。
2001年末，同方相繼成立了中錄同方、中體同方、永新同方等控股公司。這是“技術+資本”的一個新的體現，即同方的產業化工作已經從最初的以一項自主技術的培養為起點，到現在的以在一個產業領域內的大規模建設為起點。
陸致成動情地說：“正確的戰略方針加上比別人多付出10倍的努力，使我們5年中把無數競爭對手遠遠拋在了后面。這使我想到這樣一句話，梅花香自苦寒來，寶劍鋒自磨礪出。”
5年來，同方形成的最大特色是高科技實業和創新孵化“兩條腿走路”：一是踏踏實實、認認真真地做好每一個產業，不斷把產業做大做實；第二是充分發揮同方的獨特優勢，依托“清華”這兩個字里蘊含的巨大的無形資產，建立一個創新孵化的體系和機制。正是這個創新孵化體系使同方保持持續高速的成長，正是這樣一條高科技實業和創新孵化并行的主線，使同方在能源環境、信息產業、精細化工、核電子技術應用這四個方面，都取得了一定發展，支撐著同方的高科技產業。
陸總強調，正是對“技術+資本”戰略的堅持，使同方成長為一個能在發展的同時不斷積蓄力量的優秀企業。不斷創造和擁有自己的核心技術，不斷擴大資本的規模，并且在兩者的結合中獲得直接的利益，這是5年來同方最核心的特色。世界上有許多優秀的企業，包括技術性的企業和投資型的企業，但“技術+資本”才是同方最鮮明的特色和優勢，也是同方能快速超越別人而別人不能超越同方的地方。
現代管理文化
企業的管理文化實際上也是一種戰略。管理文化包括規則和文化，一個企業要想成為百年老店，要想真正能夠有自己的特色，需要強調的就是管理文化。管理文化是企業文化真正的價值所在。清華同方之所以能夠一步一步走到今天，最根本的支持是一種文化，是一種文化底蘊。今天，盡管同方在各方面還存在一些不盡人意的地方，但能克服困難走到今天，實際上靠的就是一種企業文化。
陸致成說，同方的文化理念，與清華大學“自強不息、厚德載物”的校訓是一脈相傳的，但在很多地方，我們要根據企業的實際，對校園文化進行延伸。我們把企業管理文化分成兩部分，一部分是以人為本的企業文化，一部分是現代化管理的規章制度，這兩部分之間，每一件事情實際上都是有機地聯在一起的。作為一個企業，企業戰略就是企業管理文化的一個窗口。
“承擔、探索、超越”，“忠誠、責任、價值”，這是同方文化里面的12個字。在同方的每一個員工所想的事情，首先是創建一個世界一流的企業，這是員工正在做的，也是要承擔的一種社會的責任，這一點是跟清華文化一脈相傳的。
陸總強調，在承擔責任的前提下，同方人要去學習，要去探索。所謂“超越”，就是超越對手，超越自己。“承擔、探索、超越”中，真正的核心是承擔和探索，而且這種探索是在承擔責任意義上的探索。在同方的每一個員工都會體會到，如果自覺地認同了承擔下的探索這樣一種責任，這樣一種文化，就會影響到做事情的方式和心理狀態。
同方企業文化的第二個方面就是忠誠、責任與價值，即忠誠、責任與價值等同。它體現了清華同方共同價值觀的一個準則。企業里始終強調的就是責任。大家都在講個人價值，企業也在講企業的價值。而個人和企業的價值最重要的體現是相同的，就是其所承擔的責任的大小。無論個人有多么高的學歷，有多么高的能力，如果不承擔責任，就沒有價值。企業也是一樣，如果只滿足于暫時的輝煌，只定位于小作坊式的規模，就談不上價值。
事實上，同方一直在通過規章制度的建立，為員工創造良好的發展環境和事業舞臺，給員工以明確的方向感：只有企業發展了，個人才能發展。企業的整體利益與個人的利益是一致的。
同方的管理文化實際上是一種“以人為本”的文化。同方的每一位員工都把發展企業作為自己的責任，這就是真正的“以人為本”。因此，我們在企業文化中強調要有一個共同的事業追求和價值觀，在管理規則的制定中強調要立足于對每一位員工能力的發揮與評價，只有這樣，這個集體和團隊才有戰斗力，才能真正有利于員工的發展，才能真正成為企業生命力的保證。這是“以人為本”的根本意義所在。
陸總提到，前兩天在一個公司的總結會上，一位普通員工在發言中講到了她所鐘愛的足球，她說足球是一種樂趣，做公司，干事業也是一種樂趣。“我想，這就是同方的希望。”陸總不無動情地說。
品牌化、集團化和國際化
“同方的三項戰略是品牌化戰略、集團化戰略和國際化戰略。我們在每日每時的工作中不斷地去體現和實現這三項戰略。”這是陸總在多次講話中提到的三大任務。
品牌是用成績換來的，同方的品牌提升了同方的價值，體現了同方的發展。從電子百強的排名看，同方從1997年的81位，1998年的59位，1999年的41位，2000年的28位，到2001年攀升至19位；在上市公司的市值上，同方最高時進過前6名；同方被《亞洲周刊》列入中國上市公司百強，并成為5個最具競爭力的企業之一；在中央電視臺對100家上市公司的調查中，同方是最受好評的上市公司之一；5年來，同方贏得了社會各界，特別是證券市場的廣泛認同。有評論說：“清華同方捍衛了中國高科技企業的尊嚴”。
任何企業都重視品牌的塑造，一個企業最根本的價值在于一個品牌。同方在近5年中，從宣傳策劃、市場策劃、產品策劃到產業布局、資本運作，最后落實到經營業績，所有這些努力的目的就是建立同方品牌。
在宣傳策劃上，同方通過對“技術+資本”這一戰略方針的貫徹，包括在成果轉化上探索的“帶土移植”、“低成本擴張”模式；在培養核心競爭力方面的“創新孵化模式”和創新體系建立等等，樹立起同方鮮明的企業形象--以成果轉化為核心的高科技企業。同方通過不斷的立體宣傳，使人們慢慢地了解同方的特點，了解同方的品牌內涵。
在市場策劃上，同方最初的總體廣告語是：“我們的產品與我們的學生一樣！”；后來提出“科技服務社會”。為結合信息產業和能源與環境產業的發展，同方提出“數字化·人居·環境”、“e戰略”、“為了人類的又一個千年”。為概括企業管理思路，同方提出了“創新發展”……這些基于市場而開展的策劃看起來是一件一件獨立的事情，但是把這些獨立的事情連在一起看，它們體現出同方這樣一個脫胎于高校的企業的品牌性格。
在產品策劃上，尤其是在新產品名稱的策劃上，同方也基于品牌形象做了許多嘗試，比如“同方威視”、“烽火臺”、“戶式中央空調”、“數字家園”、“探索108”、“真愛”系列電腦，“天地縱橫”網絡產品等等，這些名字可以讓人非常形象地了解產品的特點、技術的特點，當然也包含了企業的品牌特點。
產業布局對于品牌提升的作用更加關鍵。別人要看清同方到底是什么樣的企業，首先看的是企業的布局到底是怎么樣。經過這么多年，同方的產業布局越來越清晰。在清華大學經管學院MBA的講座上，陸致成說：“同方剛成立的時候，我說過一句話：‘什么時候同方做芯片了，就真正差不多了！’現在，同方的確開始做芯片了。當然，即使做了芯片，離世界一流的目標還差得多。同方從最早的系統集成一步一步走下來，做核心的芯片，做核心的技術，直到世界級的核心技術。我們會不斷地讓社會看到我們的新成果。”
資本運作和股市表現也是提升品牌的重要方面。上市以后，同方進行了一系列吸收兼并，同時還進行了分拆重組。同方實際在用自己的實踐探索技術與資本的結合方式，到底應該怎么利用資本市場來發展高科技。同方在資本市場上獲得普遍認同，這從過去4年的股價變化中也可以看出，其實從一個側面也提升了同方品牌。
當然，真正的品牌靠的是實實在在的業績。同方從站穩腳跟，到夯實基礎，到高速成長，到規范管理，到創新發展，每一步都走得非常穩健。同方的第一個5年計劃是銷售收入年增長100%，利潤增長大于50%，這4年來實現了這個計劃。這些實在的經營業績是同方品牌提升最堅實的基礎。總之，同方把品牌作為一種戰略，讓所有的員工都意識到品牌戰略，在工作中去體現這樣一個品牌戰略，只有這樣，同方的品牌才可能得到提升。
同方今天所以能夠實現相對的多元化格局，能夠實現集團化的管理，最根本的原因，一是品牌優勢，二是人才隊伍優勢。通過這5年實踐，同方有了一支相當好的團隊，所有產業公司經理都有著優秀的素質，而且對清華、對同方有著特殊的感情，他們對“承擔、探索、超越”，對“忠誠、責任與價值”的理解都非常深的，有了這樣一支近百人的隊伍，同方才能夠真正實現集團化戰略。
同方在上市前制定了一個現代化管理制度--所謂18字管理方針：“資產授權管理，投資回報考核，公司監督執行”。我們的人才隊伍就是在這樣的管理方針和管理文化下培養出來的。18字方針是我們為集團化戰略所制定的最基本制度。這個方針充分體現出同方的管理文化，就是在強調承擔責任基礎上的充分授權，在強調整體利益基礎上的共同發展。
其實，目前同方對旗下的分公司采用的都是這種資產授權管理的方式。“我給你一個領域，再給你一筆錢，剩下的就是你的事了。”陸致成笑著說，“在同方，分公司總經理的權力都要比我大，除了不可以投資以外，他們基本上擁有所有經營企業必要的權力。比如他們簽字批準的款項常常要比我簽得多，我基本上不簽什么字，誰要出差了我簽字。”
一個現代化的管理文化，是建立在一系列管理制度基礎上的文化。只有通過這樣一套具體的管理制度，一步步地形成這樣一種文化，培養出認同這樣文化的干部，我們的集團化戰略才能夠得以大規模實現，陸致成說。
在國際化戰略上，同方正在分兩步走。第一步是去控、參股一些純技術的外國公司，利用發達國家的先進技術，盡快結合中國的市場，使這種先進技術的產業化速度更快，像同方控股美國凌訊公司，參股美國光電聯公司等。
第二步是通過人們所熟悉的資本運作途徑，逐漸探討與國際市場的接軌，如成立香港同方電子公司、美國同方公司等，希望通過這些公司作為同方“走出去”的窗口。特別是針對國外資本市場，陸致成希望在將來能介入到香港、紐約這些資本市場，使同方真正成為一個世界一流企業。國際化作為一個戰略，同方正在一步一步地去實現它。
優秀的企業總會設立明確的發展目標。同方的長遠目標是實現企業的國際化，用15年的時間進入世界500強。與此同時，同方每年都提出一個明確的發展主題：1997年站穩腳跟，1998年夯實基礎，1999年高速成長，2000年為了明天，2001年創新發展，而今年同方的主題是合作與發展，這也是其新5年發展戰略，并在全球范圍內尋求合作伙伴，爭取用10年的時間把同方建成世界一流的高科技企業。
陸致成透露，清華同方2002年有大約10個億的收購計劃，5個億分別投在信息產業和能源與環境產業中，希望能與世界上優秀的企業和團體進行全方位的合作。不僅是產品方面的，還要為企業帶來先進的經營和管理模式。陸致成說此番并購不同往常，此前清華同方并購的目標主要是擴大規模，并購企業基本是閑置資產、未開發資產，收購活動是低成本的。而今后5年，清華同方并購對象將考慮有利于公司主營業務的良性公司。
無疑，清華同方的資本宣言包含了兩層意思：一是指同方要把已經相對成熟的企業放出去，尋找更多的合作伙伴，共同發展。二是指同方要圍繞信息和能源與環境兩大主營領域，通過收購、兼并等方式，整合優勢，把產業真正做成世界一流。
在接受記者采訪的過程中，當記者問及陸致成比較欣賞國際上的哪個公司，而且可以作為遠景目標？陸致成很謹慎地回答道：“通用電器可能是我們的方向。”在這種謹慎的背后，我們看到的是一個雄心勃勃的領導人和他所領導的蓬勃發展的企業，正踏著堅實的步伐前進……
陸致成小資料
陸致成先生，清華大學教授，現任清華同方有限公司副董事長兼總裁，現年52歲。
陸致成先生1977年畢業于清華大學熱能工程系暖通空調專業，是我國第一批碩士學位獲得者。其后在清華大學任教期間，成為人工環境計算機控制領域學術造詣很深的專家。他的研究成果多次獲得國家及省、部級科技進步獎，先后三次獲清華大學先進工作者，北京市優秀教育工作者及首都五一勞動獎章。在取得學術成果的同時，陸致成先生非常注重成果的應用與產業化，并一直致力于產學研結合與技術推廣工作。1989年，他發起創辦北京清華人工環境工程公司，白手起家，創造了連續8年年銷售收入增長100%的業績，1996年名列清華大學校辦公司利潤第一名。1997年6月，北京清華大學企業集團發起設立清華同方股份有限公司。陸致成先生任董事兼總裁。2001年4月，他當選為清華同方副董事長。(作者 應妮)
