中新網12月25日電 他們是亞洲經濟繁榮的領軍人物、億萬富豪，領導亞洲走出二戰末期的一窮二白，最終成為全球經濟發展的火車頭。但到了今天，他們但最令人關注的一點可能是：他們已經垂垂老矣。據最新一期美國《新聞周刊 中文月刊》報道，現在，亞洲的家族王朝第一代掌舵人紛紛退下火線，將指揮棒交給子孫后代，但他們能夠抓得穩嗎？文章摘要如下：
香港兩位地產大王李嘉誠和李兆基，分別坐擁1729億元人民幣(230億美元)及1278億元(170億美元)資產，他們雖是蕓蕓富豪之中最具活力的人物，但都已接近80歲。馬來西亞首富郭鶴年也年屆83歲，澳門的賭業大亨何鴻燊還比他大兩歲。臺灣塑膠業巨頭王永慶是《福布斯》排行榜上年紀最大的亞洲億萬富豪，明年1月就91歲了。歐洲工商管理學院溫德爾家族企業國際研究中心主任蘭德爾•卡洛克說：“二戰末期的年輕企業家，如今都已75到80歲了，是時侯找接班人了。”
在亞洲，家族企業經營占據絕對的優勢。2004 年，按照財經雜志 FinanceAsia 的計算，在亞洲最大的100家上市公司中，家族控制的企業有40家，政府控制的有38家，只有22家走的是紐約或倫敦的模式，即由公眾持股。盡管這一典型的模式有其獨特的文化(儒家)和歷史基礎(殖民地化)，但除了在經濟上起步較晚以外，亞洲與世界其他地區并沒有太大的不同。
中國古語有云“富不過三代”，這一說法會應驗嗎？芝加哥西北大學凱洛格管理學院的家族企業研究專家約翰•沃德表示，由于家族管治面臨許多壓力，因此這一說法應驗的可能性“非常之高”。內部風險包括，家族傳承的紛爭、任人唯親、兄弟鬩墻，以及繼承人眾多，令所有權分散等。從外部來說，本土市場向外開放，全球金融市場日趨融合，同時許多國家的上市公司都面臨少數股東強烈要求實行更嚴格的監管，并增加透明度。
自1997年和1998年亞洲金融危機以來，這些挑戰日趨明顯，在家族創始人退出商界之后，這些問題顯得更難解決。這一過程已在韓國發生，自從一些家族企業的創建者去世以后，更嚴格的反壟斷法、外資的涌入、高遺產稅率及家族斗爭，已動搖了三星電子、現代集團、LG 和 SK 集團等韓國“財閥”，人們對接任大權的家族繼承人的能力提出了質疑。
盡管也有一些企業由下一代成功接棒，但值得人們引以為戒的例子也比比皆是。例如，2002 年，韓國現代集團三個兄弟因為長期不和，最終導致該集團的分裂。兩年后，Reliance Group(印度最大的工業集團)的創始人德魯拜•安巴尼的兩個兒子在如何管理公司方面長期無法達成共識，索性將集團一分為二，各自為政，分析家認為，這一分拆并非出于商業的考慮。
此外，亞洲家族企業的第二代也要面對全球性的競爭。香港的李澤楷是李嘉誠的次子，2000 年，當他的電訊盈科以 2,142 億元(285 億美元)從英國大東電報局手中買下香港電訊時，他被譽為電訊神童。不到三年，網絡經濟泡沫就破滅了，電訊盈科市值暴跌了 96%，李澤楷被媒體諷刺為亞洲最大的敗家子。在馬來西亞，90歲的億萬富豪及云頂集團創始人林梧桐剛于 10 月下旬逝世，其子林國泰成為集團的繼承人，去年，盡管亞洲的旅游業蒸蒸日上，它卻虧損了1.56億美元。
在家族企業的第二代中，許多人都面臨一個嚴酷的選擇：要么充當一個國內大企業帝國的管理者，要么甘于冒險，走向世界，發揚光大。馬來西亞開發商YTL就是放眼國外的家族控制企業。現年78歲的創始人楊忠禮于1955年創建了這家建筑公司，為了獲得第一個工程，即興建兩座軍火庫，他想法子與英國殖民政府建立聯系。想起這一往事，楊忠禮仍然興致勃勃，他說：“(當年)我賺到了5,000馬來西亞幣。我對自己說：‘哇，做一個承包商真是不錯呀！’” 其后，楊忠禮把業務轉移到了吉隆坡，開始在首都的重要項目上與國外開發商進行競爭。如今，楊忠禮家族的凈資產估計有17億美元，是馬來西亞第六大最富有家族，其涉及的業務包括酒店、信息科技、水泥和公用事業，YTL則已在馬來西亞和日本上市。楊忠禮的長子楊肅斌現年 52 歲，是企業目前的掌舵人。他先后在英國、澳大利亞和印尼收購公用公司，想讓公司走向國際化。
許多企業大亨都把保留家族控制權看作頭等大事，塑膠業先驅王永慶處理資產承繼問題的方法就是一個例子。他是中國臺灣最大的多元化工業巨頭臺塑集團的奠基人，在島內主要股票交易所中，其企業帝國的市值占有 10% 的份額；在 2006 年年底，其名下四家最大的集團公司(總共有 50 家)的總資產高達 2,856 億元(380 億美元)。作為一位果斷的領導，王永慶原本準備將指揮棒交給他的長子王文洋，但在 1995 年，王文洋因為發生婚外情而被集團開除。后來，王永慶采用交互持股的方式維持了家族的控制權，其中附屬公司提高了它們在上市集團公司中所占的股份，從而擴大了創始人家族的整體發言權。
然而，就公司的現代化而言，這是一種倒退。在 1990 年代，韓國也曾采用了交互持股的做法，最終卻給該國負債累累的大型企業帶來厄運。而在日本，關系緊密的企業聯盟供應商網絡，造成了日本競爭力的下降以及一些公司的衰敗，例如，在1999年，如果不是雷諾汽車伸出援手，日產汽車早就灰飛煙滅了。然而由于臺塑集團既沒有背負巨債，又沒有受購買商 ─ 供應商緊密關系網絡的拖累，因此，大多數分析家指出，其繼承問題的最大風險在于業務焦點的喪失。中國臺灣“中央研究院”的經濟學家瞿宛文說：“目前，你仍會看到幕后的決策人物，”但當王永慶離世，“每個公司都應會一切順利，但整個集團的發展方向就不那么肯定了。”
在1997到1998年的金融危機前還是韓國最大企業的現代集團，如今也同樣面臨解體的命運。2001年，現代集團的創始人鄭周永去世之后，三個兒子發生了矛盾，該企業也被他們分拆。盡管李氏家族和鄭氏家族都在安排其第三代接管大權，但更嚴格的反壟斷制度、更高透明度的要求以及韓國的民主化進程，已結束了裙帶資本主義的時代，因此第三代子女的地位岌岌可危。韓國高麗大學的著名商學教授張夏成說：“從文化上講，這些第三代大亨可能會被韓國人接受，但他們必須證明自己的專業技能，而如果他們失敗，就再也沒有機會了。”
這與歐洲和美國的現有模式非常類似，即大多數家族最終放棄了對家族企業的管理權。20 世紀崛起的美國福特及通用電氣等公司以前都是家族品牌，但都經歷了這一過程，成為全球最大的跨國企業。美國億萬富豪沃倫•巴菲特曾把家族式的繼任比做“欽點2000年奧運游泳冠軍的兒子成為2020年的奧運冠軍”，是一項渺茫的工程。 因此，我們沒有任何理由懷疑，其在亞洲會有不同的結局。
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