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　　總部將權力下放，各分公司跑馬圈地、開疆辟土。在前一輪房地產大牛市當中，這一幕屢見不鮮。但是，在為企業的全國布局、快速擴張立下汗馬功勞的同時，這些分公司的激進之舉也為集團未來的業績衰退埋下了禍根。

　　如今，牛市已然遠去，房地產行業的利潤控制點明顯已經向價值鏈的后端轉移。那些急速擴張的集團化房企開始意識到，未來房地產市場競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴張，而在于運籌帷幄的精細化管理。如何改變以往牛市中急速擴張的粗放式管理模式，調整母公司與分公司的權責關系，建立合理的集團化管控機制，成為橫亙在各大集團房企面前的第一道難題。

　　2009年，被視作中國房地產行業標桿的萬科在年報中提出，萬科今后要從“規模速度型”增長轉變為“質量效益型”增長。這是萬科在2006~2008三年高速增長之后，策略上的重大調整。

　　一時間，應者云集。

　　中海、保利、金地、華潤置地、遠洋地產等多家大型集團化房企，或者在不同場合表達了大致相同的策略意圖，或者已經以實際行動踐行這一策略調整。

　　要想完成從“規模速度型”增長到“質量效益型”增長的轉變，首先遭遇考驗的是各大房企的管理環節。

　　在管理層面的調整上，多數企業首先選擇的是，調整和重新確立母公司與子公司的權責關系，將此前激進擴張中下放的權力回收，加強風險與成本控制能力，開始回歸客戶、產品以及投資回報的商業邏輯原點。

　　強化集權

　　2008年12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團主管業務的副總裁，負責萬科的業務決策和業務協調，管理萬科的戰略投資、產品研發、資金、營銷、工程、工業化6個核心業務部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業務管理的信號。

　　事實上也確實如此。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業務的管理明顯加強。據媒體報道稱，現在萬科的拿地以及重點項目的運作，包括一些“地王”項目的消化，都已經由總部直接負責。

　　而在今年2月，金地集團也發布公告稱，金地將新增戰略管理部和產品研發部。根據公告，金地新的組織框架調整為戰略管理部、運營管理部、產品研發部、行政人事部、計劃財務部、資本管理部、董事會辦公室、審計法務部等8個部門。

　　“對一些關鍵部門強化集權，收回了一線公司的拿地、投資等權力。”業內人士表示，這樣做能夠加強風險控制和產品研發的力度，在逆市中練好內功。

　　北京某大型樓盤的營銷經理告訴記者，他所在的項目公司的一些權力，包括工程審批、營銷開支、行政費用等管理權都已經被總部收回。“按照銷售額比例設定廣告費用以及廣告授權的慣例已經成為歷史，總部將統籌全國各地項目公司的整體策劃、營銷費用預算以及投放目標。”

　　近日，記者采訪富力北京公司的相關工作人員時也發現，現在富力集團旗下的區域公司的拿地、新項目開工決定權等也已經被總部收回。

　　另一家北京大型集團房企相關負責人也透露，目前該集團的總部正在為集團管理架構問題焦頭爛額，欲收回各區域分公司的一些決策權。

　　更多全國布局的大型房企則不愿過多談及集團管控的話題，均以“目前正在調整之中”為由婉拒了記者的采訪。

　　“開發商內部統一收權，是發展商在反省過去的模式。區域公司手上的權力過多，在前期開拓和獲得土地資源時過分進取，最終導致這些地王項目成為整個集團的負擔。”北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司副總裁郝炬說。