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　　行業人士認為，此次聯想架構調整，意味著楊元慶已經完全接手市場，將在聯想集團保衛戰中身先士卒。

　　雖然外界評論聯想正行走在懸崖邊緣，但柳傳志在給聯想集團員工的內部郵件中仍樂觀表示：聯想的戰略轉折點到來了，所謂“死亡線上掙扎”只是通往勝利道路上的坎坷。

　　柳傳志復出后，外界對于他將給聯想帶來的變化一直翹首以待。日前，他的第一個“大動作”誕生了。

　　3月25日晚間，聯想集團對外宣布成立新的組織架構，組建兩個新業務集團——成熟市場與新興市場，以此取代原來以美洲區、EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太與俄羅斯區三大區劃分的結構。

　　內部郵件曝光

　　日前，一封由柳傳志發出的聯想內部郵件曝光，郵件中，柳傳志詳細分析了造成聯想困難的兩大原因，相對于金融危機這個PC業普遍面臨的客觀原因，聯想在并購IBM公司PC部后，“戰略不清晰了，文化要重新建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費�！辈贿^讓柳傳志欣慰的是，他認為聯想付出的學費真正學到了東西。

　　“我堅信有元慶和Rory作為班子的核心，聯想的戰略轉折點到來了，這就是說再經過1年左右的準備時間，聯想大反攻的時候到來了�！绷鴤髦颈硎�，作為董事長，其主要工作是用最低的成本和最高的效率監督考核管理層的工作，用最有效的方法把管理層和廣大員工的利益和公司的利益結合在一起，全力支持管理層的工作。

　　昨日，一位聯想集團員工表示，柳傳志的郵件向聯想員工注入了大量信心。

　　相似市場發揮協同效應

　　聯想在組織架構調整的同時還宣布調整其產品組織，分為新的THINK產品集團和新的IDEA產品集團。新的THINK產品集團專注于關系型業務以及高端的交易型中小企業市場；新的IDEA產品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶。

　　聯想集團首席執行官楊元慶表示，這次調整使聯想可以更好地在那些相似的市場發揮協同效應，因為這些市場具有相似特性，銷售的產品和采用的開發市場的方法也會相似，而傳統上它們可能分屬于不同的地理區域。

　　在業內看來，將產品線與市場線以兩橫兩縱的矩陣式管理，有助于提高決策和響應速度，并減少市場與產品之間的重疊摩擦。

　　實際上，自柳傳志復出后，業內人士預計聯想集團將施行更大規模的手術。柳傳志也對外宣布，聯想將在2010年扭虧為盈。此前，聯想已將亞太區(不包括中國區)與大中國區合并。

　　整合核心資源

　　為了實現組建一個更快更順暢的組織，聯想集團同時任命現任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬擔任新興市場集團領導人，現任高級副總裁兼EMEA區總裁MilkoVanDuijl負責成熟市場集團。

　　按照聯想新組織架構，新興市場將覆蓋中國內地、中國香港、中國澳門、中國臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄羅斯及中亞；成熟市場的范圍包括澳大利亞、新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶。包括墨西哥在內的拉丁美洲直接向聯想集團總裁兼首席運營官RoryRead匯報，Rory此前是美洲區、日本、澳大利亞、新西蘭的代理負責人。

　　楊元慶表示，這個新架構能夠迅速地適應市場，鎖定強勁增長機會，同時更有效地把資源集中到核心業務上。

　　柳傳志

　　聯想集團董事局主席

　　曾被《財富》雜志評為“亞洲最佳商業人士”；被《商業周刊》評為“亞洲之星” （任思強）