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　　這恐怕是重新出山的“老帥”柳傳志最難忘的一個100天。

　　4年前，聯想12.5億美元成功并購IBM PC部門后100天，在北京高調舉行新聞發布會，公布收購后的首份業績單——新聯想當季營業額達196億港元，同比增長了234%。沉寂在那個令人興奮的100天，柳傳志恐怕沒有想到4年后自己重出江湖的100天會這么難熬。

　　今年2月5日，因面臨10個季度以來的首度虧損，聯想宣布柳傳志重新出任聯想董事長。現在，100天已過。和當年一樣，“老帥”重新出山后第一份財報也擺在面前，這位剛剛度過自己65歲生日的“老帥”對聯想實施的新政是否奏效？

　　“百日新政”路線圖

　　1月8日

　　全球資源調整。聯想宣布了旨在提高效率并在全球經濟持續放緩的狀況下更加有競爭力的資源調整方案。主要包括：2009年第一季度全球削減2500個崗位；高管薪酬福利降低30%至50%等。這一系列舉措將為聯想在2009-2010財年節省大約3億美元。

　　2月5日

　　管理層調整。聯想集團創始人兼董事柳傳志擔任公司董事長；楊元慶擔任CEO；羅里·瑞德擔任新設立的總裁兼首席運營官。楊元慶擔任CEO之后，成立8人執委會。

　　3月25日

　　全球組織架構調整。聯想新的組織架構，比以往更加輕快簡單，在兩大市場上分別以兩種業務模式銷售兩大品牌的產品，更利于聯想實現“保衛戰和進攻戰”的戰略意圖。成立兩個業務集團——成熟市場集團和新興市場集團。成立兩個產品集團——Think產品集團和Idea產品集團。

　　4月2日

　　在京發布全球消費業務戰略和新品，全面吹響進軍全球消費電腦市場的號角。Idea產品策略：全球領先的豐富產品組合，全面覆蓋高中低端市場；新興市場策略：依托中國，構筑新興市場專屬的運營體系；成熟市場策略：復制交易型業務模式，充分借助現有的銷售團隊和渠道伙伴，持續加強在已進入國家的市場開拓，有選擇地進入更多成熟市場國家，從而在成熟市場實現贏利性地擴張。

　　5月21日

　　2008年財報公布。深陷低利潤泥沼的聯想實現整體毛利率0.6%的提升，經營性業務虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯想業績下滑的趨勢得到遏制，業務競爭力正在增強。

　　柳傳志的轉折點

　　上周末，聯想集團發布2008-2009財年(2008年4月1日-2009年3月31日)業績。財報顯示，聯想集團2008財年營業收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯想集團成立25年來最大的一次虧損。

　　這份報表放在新政100天的柳傳志面前，他內心是什么滋味，我們不得而知。但柳傳志的愛將、聯想CEO楊元慶則坦蕩承認：“任何一個CEO面對這樣的財報都難免慚愧，我更如此。”

　　楊元慶把虧損的主要原因歸于第四季度財報納入了1.16億美元重組費用，以及全球經濟危機之下電腦PC單價持續走低。

　　不過，楊元慶接下來的話算是向柳傳志立下了軍令狀，他直接對外宣布：“你將會看到我們更加堅決的行動，經歷這么多磨礪后，我比擔任CEO前更加有信心，聯想一到兩年內一定可以扭虧為盈。”

　　而“老帥”柳傳志則在話語間明確力挺楊元慶，并給愛將留下了更多空間。柳傳志在業績發布會現場稱，復出任董事長本身就是聯想的一個轉折點，他強調“5年之內，聯想會從業績、股價、管理、文化等方面有根本性的轉變”。

　　市場咨詢公司易觀國際咨詢總監張青春用一句話來形容柳傳志的“百日維新”：“萬里長征才開了個頭。”他認為，這是自從收購IBM ThinkPad以來，聯想所經歷的最困難的時候，而且目前并沒有出現明顯的好轉，聯想所面臨的形勢還是非常嚴峻的。

　　那么是基于什么讓“柳楊配”在如此不利的境地下還擁有信心？仔細觀察財報就會發現，自從2月5日，柳傳志重返聯想董事長崗位所做出的種種決定正在慢慢“發酵”。

　　張青春認為，柳傳志回歸的象征意義重大，具有精神領袖的作用。柳傳志不止一次對外總結自己能夠“成大事”的原因是在于他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“柳式管理三要素”。