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　　海爾：國寶級跨國企業

　　《新聞周刊》曾報道說：令人眼花繚亂的、有關中國發展的神話故事缺少了中國的跨國公司。沒有一個主要的中國公司已經把他們，或他們的品牌，推向世界的舞臺。海爾改寫了這一紀錄。

　　本刊記者 武佳

　　美國助理國務卿安東尼·韋恩曾說過這么一句話：“中國需要保護的三大品牌包括，海爾、五糧液和張藝謀。” 安東尼的話很有意思，為什么把一個家電品牌和蘊含著中國深厚文化底蘊的藝術品(張藝謀的電影)以及五糧液酒相提并論？除了大膽“走出去”外，海爾身上還有哪些傳奇？

　　“企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。”在海爾董事長張瑞敏“三只眼”的緊盯下，海爾從一個瀕臨倒閉的小廠，發展成為年營業額過千億元的跨國公司，關于海爾的傳奇故事，也是從張瑞敏開始。

　　“有缺陷的產品等于廢品。”這是張瑞敏常常掛在嘴邊的一句話，這句話總是能勾起老海爾人對于“砸”的回憶，那是1985年，海爾創業第二年，時任廠長的張瑞敏決定砸掉76臺有瑕疵的冰箱。

　　幾乎所有的媒體都不吝筆墨地書寫海爾的關于“砸”的故事：海爾員工手中那把砸冰箱的大錘，則幻化成了海爾嚴把質量關的標尺。1989年，當市場供大于求，冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻不可思議的提價12%，而且用戶還排隊購買。張瑞敏的話剛好解釋了這個“怪相”——在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

　　僅僅是質量當然不足以代表海爾的全部。“破舊”之后如何“立新”，立怎樣的“新”才是對海爾真正的考驗。張瑞敏在許多場合重復著一句話：在互聯網時代，能飛的企業才能生存，誰能最快速度滿足市場就將取勝。物料、資金、研發24小時不落地你就是世界第一，這是我們方向和目標。”

　　于是，2008年8月，海爾開始探索“零庫存下的即需即供”模式，既要沒有庫存，還要第一時間滿足用戶需求。執行在金融危機前夕的這一決定，剛好讓海爾最大程度避免了危機的傷害，一位海爾員工曾無不驕傲的對本刊記者說：“現在，國美、蘇寧等大型賣場的倉庫中，幾乎沒有海爾的存貨，而且，海爾是唯一一家能和大型3C賣場現款現結的家電廠商。”

　　“零庫存”剛好和海爾創新的管理模式“人單合一”有效匹配起來。在張瑞敏眼中，人和市場之間應該是直接聯系在一起的，即每一個人都有一個市場，有一個定單，實銷實發，實現正現金流。通過“人單合一”，企業目標被分解到每一個定單上，由員工對各自的定單負責，大大提高了員工的積極性，使得海爾對市場需求反映也最為迅速，而有時候，速度就是一家企業的生命線。

　　著名經濟學人胡泳對海爾有一個基本的判斷：在改革開放后，大部分人仍舊沉迷于技術革命所帶來的進步時，海爾率先在中國掀起了管理革命。

　　從1998年，在青島東部建立了中國家電行業的第一個工業園起，海爾追求技術創新的腳步就沒有停止過。2002年，海爾買下美國紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，進一步進行本土化經營，打開了海爾國際化的新局面。

　　“賣信譽而不是賣產品”張瑞敏把他的管理理念同樣帶到了美國市場，海爾的產品線從單一的小冰箱、小冷柜，發展成同主流品牌競爭的龐大產品群。 2004年7月1日，美國Target連鎖店與海爾聯合在紐約創下了7小時內銷售7000臺空調的驚人紀錄。美國海爾工業園所在的南卡州政府還給予海爾美國工廠優惠的工資稅返還待遇，市政府無償將市里的一條大路命名為 “ 海爾大道 ” ，這是美國國內第一條以中國企業命名的道路。

　　海爾正在為其產品和服務打上世界標簽，這個標簽凝聚著民族企業的創新精神、服務理念，也詮釋著中國現代企業的大國風范。